Zijn uitgelekte advies belandde op de voorpagina van de Volkskrant in 2014: voeg ProRail en NS weer samen. Als hij erop terugkijkt, vindt hij nog steeds dat hij daar een evidente waarheid verkondigde. Jaap Bierman is groot in veelzijdigheid. Hij spreekt 7 talen, legde vorig jaar nog een maandlange voettocht af naar Santiago de Compostella en was jaren werkzaam voor McKinsey en Shell. Inmiddels is hij vijf jaar directeur van de semipublieke Haagsche Tramweg Maatschappij (HTM). Zijn oproep aan de overheid vandaag: investeer grootschalig in mobiliteit en toets je besluiten in de praktijk. Anders is de randstad in 2030 dichtgeslibd. We spreken elkaar in zijn kantoor, dat uitkijkt op Den Haag Centraal.

 

“Die roltrap daar, met dat schildpaddendak, dat is de randstadrail naar Rotterdam. En die blauwe hier is de randstadrail naar Zoetermeer.”

Hé, daar ben ik net mee gekomen.

“Dankjewel voor je klandizie! Reed ‘ie goed?”

Uitstekend, kan niet anders zeggen.

“Kijk, weer een tevreden klant.” Zijn ogen glimmen achter de schittering van zijn bril.

Inspireert dit uitzicht op het spoor?

“Ja, dit vind ik heel leuk. Mijn kleine zoontje kwam een keer langs en was toen erg teleurgesteld dat pappie niet met modeltreinknopjes hier de hele boel bestuurde. Had ‘ie verwacht.”

We keren terug naar tafel voor ons gesprek dat een uur zal duren. Als Bierman vertelt, doet hij dat eloquent, vriendelijk en met een rust die voortkomt uit het volkomen vertrouwen dat hij zich verbaal uit iedere situatie weet te redden.

Vertel eens, je spreekt 7 talen en toch heb je werktuigbouwkunde gestudeerd, ondanks dat talige talent.

“Weet je, die twee hebben wel parallellen, het ontleden van een ingewikkeld mechanisch probleem en het ontleden van een ingewikkelde Latijnse of Japanse zin. Je hoeft mij niet uit te leggen dat talen leuk zijn. En toch merk in mijn werk – bij HTM, maar ook eerder bij Shell: het is lékker om ingenieur te zijn. Je weet gewoon wanneer je knollen voor citroenen worden verkocht. Je hebt sneller een weerwoord.”

“Bovendien kun je de vertaalslag maken van een complexe technische operatie naar de politiek-bestuurlijke realiteit. Neem iets als rekeningrijden. Dat is politiek heel omstreden, maar logistiek gezien volkomen logisch. In een logistiek productiesysteem moet je de onderbenutte dalcapaciteit zo veel mogelijk benutten en de schaarse spitscapaciteit zo veel mogelijk ontmoedigen. Dan is zoiets als rekeningrijden logistiek dus heel verstandig. Maar politiek ontzettend omstreden.”

“Het is als algemeen directeur natuurlijk mijn primaire taak om te zorgen dat HTM doet waarvoor het besteld is, namelijk reizigers van A naar B brengen. Maar daarnaast probeer ik de politiek te beïnvloeden om tijdig de juíste beslissingen te nemen. Zodat we de stad Den Haag bereikbaar houden. En om te voorkomen dat er onhandige beslissingen genomen worden.” Hij glimlacht. Daar heeft hij er duidelijk al een paar van gezien.

Bij het vervullen van die brugfunctie tussen bedrijf en politiek lijkt onderhandelen me een cruciaal onderdeel. Daar heb je ook trainingen in gevolgd. Wat is de sleutel om je gesprekspartner om te krijgen?

“Het vereist op z’n minst een goed inlevingsvermogen in andermans baan, verantwoordelijkheid en dilemma’s. Je moet die ander helpen om zijn of haar probleem op te lossen. Uiteindelijk heb je natuurlijk ook je eigen belangen, maar dat gaat mis als je niet tegelijkertijd ook respect en begrip hebt voor andermans positie. En je moet ook niet bang zijn. Soms verbaast het me hoeveel politieke onrust er ontstaat, als je iets zegt dat eigenlijk volkomen onomstreden is in jouw optiek.” Een grijns verraadt dat Bierman hier een duidelijk voorval voor ogen heeft.

Volgens mij denk je nu aan de uitgelekte memo die je schreef over ProRail en NS. Je was als onafhankelijk topadviseur ingehuurd en je advies was dat die twee weer samengevoegd zouden moesten worden.

“Je hebt zitten googelen,” grinnikt hij. “Ja, dat is nou een goed voorbeeld. Stond nota bene op de voorpagina van de Volkskrant. Het advies dat ik gaf, was – zeg ik in alle bescheidenheid – een vrij zinnig, nuchter verhaal. Zonder dat ik er een belang bij had, zonder dat ik me door de politiek liet leiden. Een eenvoudige logistieke waarheid: als er verstoring is, dan heb je gewoon één brandweercommandant nodig. En toch was de Tweede Kamer te klein. Ik had de staatssecretaris aan de lijn, er werden Kamervragen gesteld. Je zag daar dat politieke ideologie en pragmatisme soms op gespannen voet met elkaar staan.”

Wie of wat was het dat jouw advies uiteindelijk tegenhield?

“Dat had te maken met politieke ideologieën. In dit geval: meer marktwerking is altijd beter. Ik ben zelf liberaal, ik ben opgevoed in de marktwerkingswereld – de oliebusiness is een vrij goede markt kan ik je vertellen – maar ik blijf wel pragmatist. Ik zie dat je het in dit geval beter niet aan de markt kunt overlaten. Zeker als er geen echte markt is; dit zijn allemaal overheidsspelers die onderling niet echt concurreren. Dus dan kun je het misschien ook maar beter in publieke handen houden.”

“Mijn punt is: het is belangrijk dat we in de politiek besluiten nemen die niet alleen ideologisch gemotiveerd zijn, maar die ook in de praktijk getoetst worden. Tjeenk Willink, de oude vice-president van de Raad van State, heeft daarover in heel andere woorden iets vergelijkbaars gezegd.”

In zijn boek ‘Groter denken kleiner doen’ bedoel je?

“Ja, precies. In de politiek worden vaak grote keuzes gemaakt, zonder dat de praktische uitvoering ervan goed doordacht wordt. Ik zie het als mijn toegevoegde waarde om te zorgen dat vóórdat die grote keuzes gemaakt worden, ik uitleg wat die keuzes inhouden.”

Hoe zorg je dan voor die vertaalslag?

“Ten eerste, door echt te weten wat er in de operatie speelt. Ik ben zelf bijvoorbeeld buschauffeur geworden, om te ervaren hoe lastig het is om met een bus door druk Den Haag te rijden. Het moet én veilig én comfortabel zijn, én conform de dienstregeling. Ik heb groot respect voor de mensen die dat doen. Zelf ben ik voor dat busrijbewijs de eerste keer gezakt, hilariteit alom natuurlijk. Maar ik heb me wel de operatie eigen gemaakt, voor zover dat kon, en de vertaalslag gemaakt naar besluiten van mij als directeur. Dan heb je het over dienstregelingen en pauzetijden. Maar ook weer op een niveau hoger, naar politieke besluiten. Ik span me in om nú de politieke besluiten te krijgen die de toekomstige groei van de stad mogelijk gaan maken.”

Met HTM ben je onderdeel van de Mobiliteitsalliantie die een deltaplan voor de toekomst heeft gemaakt. Welke knelpunten spelen er momenteel op mobiliteit?

“Laat ik Den Haag als voorbeeld nemen. De stad gaat groeien van 500.000 inwoners nu naar 600.000 in 2040. In 20 jaar komen er dus 20% mensen bij. Als alle modaliteiten – fiets, auto, etc. – met 20% groeien, dan moet het OV ook tenminste met 20% groeien. Maar daar komt nog iets bij, want we zeggen tegelijkertijd: de automobiliteit moet juist niet groeien. Dat past niet meer, er ontstaat te veel file, dat willen we niet meer. Het openbaar vervoer is de modaliteit die die groei moet opvangen, wij moeten dus nog veel harder groeien dan 20%. Dat betekent: grootschalig investeren. Als we nu geen beslissingen nemen over infrastructuren die 10 jaar kosten om te realiseren, dan zijn we te laat.”

En wat betekent dat voor Stientje van Veldhoven, of inmiddels Cora van Nieuwenhuyzen? Wat moeten die anders gaan doen?

“Ik zou heel hard met mijn vuist op tafel slaan als ik minister was. Ik begrijp goed dat je in de politiek heel complexe afwegingen moet maken, maar zeker nu we geld zát hebben, moeten we grootschaliger investeren in mobiliteit. De financieringsstructuur van de overheid werkt daarin overigens niet mee. Er wordt gewerkt met een kasstelsel waarin investeringen die lang meegaan, in één keer worden afgeschreven, à fonds perdu. In het bedrijfsleven heb je, daarentegen, naast een winst- en verliesrekening ook een balans. Op die balans doe je investeringen die je in 30 of 50 jaar afschrijft. Daardoor krijg je elk jaar maar één dertigste van de investering voor je kiezen.”

“De rijksoverheid heeft in wezen geen balans in z’n systematiek. Als je een nieuwe lightraillijn wilt aanleggen à € 3 miljard, dan moet dat hele bedrag in één keer in een regeerakkoord of een jaarbegroting opgenomen worden. Zo’n bedrag wordt dan afgezet tegen jaarlijks terugkerende uitgaven als lerarensalarissen. Dat geeft een vertekende afweging. Zo’n raillijn gaat wel 20 of 30 jaar mee. Mijn pleidooi is daarom: neem niet € 3 miljard mee in de begroting, maar één twintigste daarvan. En dat twintig keer.”

“We moeten veel grootschaliger investeren, dat heb ik Wopke Hoekstra ook gezegd – ik ken hem nog uit mijn McKinsey-tijd: ‘if not you, then who, if not now, then when.’

En wat zei Wopke Hoekstra toen?

“‘Ja ja, wordt aan gewerkt,’ zei hij. ‘Komt goed.’ Nogmaals, ik vind dat hij een heel moeilijke baan heeft en dat hij het heel goed doet. Maar nu is de tijd gewoon rijp. Hij is minister van Financiën, gassen met die hap.”

Wat gaat er nog meer veranderen op mobiliteit?

“Het tweede ding is: vervoer moet niet langer van en naar de halte, dat moet van en naar een bestemming. Daar zit nog een zwakke plek in het OV-systeem. Daarom innoveren wij bij HTM met deelfietsen van HTM, we participeren in Felyx, de duurzame elektrische scooter, en we innoveren met een autonoom rijdende shuttlebus naar het Haga Ziekenhuis. Sommige vervoerders zien zo’n Felyx-scooter als een bedreiging, wij stimuleren het juist. Ik heb niet als doel om zo veel mogelijk geld te verdienen, ik heb als doel om de stad Den Haag goed mobiel te houden. En daarvoor moet ik mezelf vernieuwen.”

“In de toekomst kies en betaal je bovendien niet langer voor één modaliteit, maar voor mobility as a service. Met behulp van een goede app geef je een bestemming in en naargelang jouw voorkeur – wil je zo snel, goedkoop, of duurzaam mogelijk – geeft die app jou een advies dat uit trein, deelauto of fiets kan bestaan. We zijn hard aan het samenwerken met NS, RET, GvB en ANWB om zo’n app te ontwikkelen. Dan krijg je een integer en objectief advies en dus niet commercieel, zoals Google Maps bijvoorbeeld. Bij een commerciële partij ben ik toch altijd een beetje bezorgd. Zouden ze me niet stiekem even langs de McDonalds sturen omdat ze daar een dealtje mee hebben? Of langs de Esso-pomp?”

Als ik je vraag te kiezen: economische groei of maatschappelijke impact? Of horen die twee bij elkaar?

“Economische groei is nooit een doel op zich. Het is een middel om mensen aan het werk te houden. Mensen worden elk jaar driekwart procentpunt slimmer, weet ik uit m’n McKinsey-tijd. Dus als jij vandaag je huis opruimt, dan doe je dat volgend jaar driekwart procentpunt efficiënter. En dat is dus economische groei: productiviteitsverbetering. Om te zorgen dat de driekwart procent mensen die dan niks meer te doen heeft, niet aan de kant te laten staan, daarvoor heb je economische groei nodig. Ik ben voor economische groei als middel om banen te genereren.”

“Maar uiteindelijk draait het voor mij om het voortbestaan van het leven. Ik ben zelf geen CDA’er, maar het rentmeesterschap spreekt mij wel aan. Je moet het leven doorgeven. Daarin hebben de mensen een centrale rol. Die moeten gelukkig zijn. Daarbij is werk heel belangrijk. En daarvoor is economische groei belangrijk. En om economische groei weer mogelijk te maken, is mobiliteit belangrijk.”

Waarom is een gremium als de Economic Board Zuid-Holland belangrijk?

“We hebben het in ons gesprek veel gehad over de noodzaak tot verbinding. Ons land is versnipperd. In al het gepolder is er heel weinig regie, onderling begrip en gedeelde visie. Ik denk dat EBZ een van de vehikelen is die drie cruciale spelers met elkaar verbindt: bedrijfsleven, kennisinstellingen, overheid. Die drie hebben elkaar heel hard nodig en weten elkaar steeds moeilijker te vinden.”

Laatste vraag: vorig jaar heb je zelf een persoonlijke transformatie ondergaan. Je legde een voettocht van een maand af naar Santiago de Compostella. Wat was het belangrijkste inzicht dat je daar opdeed?

“Een van de inzichten die daar tot me kwam, is dat je maar één leven hebt en je je energie dus goed moet richten. Hoe meer je leidinggeeft, hoe minder je hard moet ploeteren en spreadsheets moet bouwen. Daar begon ik natuurlijk mee in m’n McKinsey-baan. Als leidinggevende wordt het steeds belangrijker dat je de juíste dingen doet. Je moet er echt een beetje boven staan. Daarbij helpt reculer pour mieux sauter. Dus af en toe even eruit stappen en dan er weer in.”

“En tenslotte een meer persoonlijk inzicht: dat het leven geen doel heeft. Het levensproces, dat is het doel. Dat ervoer ik onderweg. Soms betrapte ik mezelf op de gedachte: shit, ik moet nog 13 kilometer, maar ik ben hondsmoe en heb blaren. En dan corrigeerde ik mezelf: wacht even, maar het gíng toch om dat lopen? Uiteindelijk eindig ik toch weer in mijn eigen huis in Den Haag, wat dat betreft had ik helemaal niet weg hoeven gaan. Nee, het gaat om de tocht, vriend. En dat geldt voor het leven ook, hoe pijnlijk en ingewikkeld het soms ook is.”