Niet harder, maar slimmer – Hoe Boers & Co en Geerlofs met technologie, vakmanschap en verandering van werkprocessen hun productiviteit verhogen
Een monteur die niet drie keer voor dezelfde storing op pad hoeft. Een machine die ’s nachts zelfstandig doorwerkt. Medewerkers die niet wachten op instructies, maar samen bepalen wat er moet gebeuren. Dat is arbeidsproductiviteit in de praktijk.
Joyce Oomen en Henk Bakker van Team Human Capital Zuid-Holland spraken met Ronald Koot, CEO van het Schiedamse hightech maakbedrijf Boers & Co Precision Solutions Group, gespecialiseerd in precisiemechanica, precisieplaatwerk en mechatronische systemen en Radboud Blom, algemeen directeur van koeltechnisch specialist Geerlofs uit Rotterdam. Twee verschillende bedrijven, maar met vergelijkbare uitdagingen: vakmensen zijn schaars, projecten worden ingewikkelder en klanten verwachten steeds snellere en betere oplossingen.
Hun ervaringen laten zien waar het Actieplan Slimmer Werken in de praktijk over gaat. Dit actieplan is onderdeel van de Human Capital Agenda van de Economic Board Zuid-Holland en richt zich op de vraag hoe Zuid-Holland arbeidsproductiviteit kan verhogen door technologie, organisatievernieuwing en de ontwikkeling van medewerkers met elkaar te verbinden. Niet als abstract beleidsdoel, maar als concrete opgave voor bedrijven, onderwijs, kennispartners en overheden die samen willen werken aan een sterke en toekomstbestendige economie.
Waarom is slimmer werken zo urgent?
“Gebrek aan personeel houdt ons tegen”, zegt Radboud Blom zonder omwegen. Geerlofs zoekt ervaren servicemonteurs, installatiespecialisten, supervisors en softwaremensen. Als zich morgen vijf geschikte servicemonteurs melden, kan hij ze direct gebruiken.
Maar die mensen zijn moeilijk te vinden. Bovendien worden koelinstallaties steeds complexer. Monteurs moeten technisch goed zijn, over de juiste certificaten beschikken en op locatie zelfstandig beslissingen kunnen nemen. Door strengere regelgeving en veiligheidseisen duurt het jaren voordat iemand volledig inzetbaar is.
Ook Boers & Co wil niet voor iedere groei in de productie automatisch meer mensen aannemen. Het gaat er niet om dat medewerkers harder werken, maar dat minder tijd verloren gaat aan wachten, zoeken, herstellen en onnodige overdrachten. En dat machines taken overnemen waar geen mens voortdurend bij hoeft te staan.
|
Ronald, hoe maak je een bedrijf in precisietechniek productiever?
Boers & Co zag de klantvraag sterk veranderen. Vroeger produceerde het bedrijf vaker grotere series van hetzelfde onderdeel. Tegenwoordig vragen klanten om kleine aantallen, complexe producten en kortere levertijden. Een fabriek waarin één medewerker wekenlang dezelfde machine bedient, past daar niet meer bij.
Rond 2015 richtte Boers & Co de organisatie fundamenteel anders in om een high mix, low volume-productie efficiënter te kunnen organiseren. Het bedrijf ging werken volgens de principes van Quick Response Manufacturing. Niet de afzonderlijke machine of afdeling stond langer centraal, maar de totale doorlooptijd die nodig is om complexe producten snel, betrouwbaar en met constante kwaliteit door de fabriek te laten gaan.
Waar blijft een order liggen? Hoeveel overdrachtsmomenten zijn er? Waarom staat een machine stil? En wie kan een probleem direct oplossen? De productie werd georganiseerd rond logistieke productstromen. Medewerkers gingen in teams werken en kregen samen verantwoordelijkheid voor een groter deel van het proces. Bewerkingsstappen werden gestandaardiseerd, zodat kennis niet langer bij één medewerker bleef hangen.
Koot noemt het de beweging “van ambacht naar proces”. Het vakmanschap verdwijnt daarmee niet. Het wordt juist breder beschikbaar en beter benut. De overgang verliep niet zonder problemen. Medewerkers moesten wennen aan het zelf plannen en verdelen van werk. Sommigen bloeiden op, anderen wilden liever precies te horen krijgen wat zij moesten doen. De productiviteit daalde in het begin zelfs tijdelijk.
“Sociale innovatie en cultuurverandering kosten jaren”, zegt Koot. “Je besluit niet vandaag dat je het morgen allemaal anders gaat doen.”
Welke rol speelt technologie daarbij?
Naast de nieuwe teamstructuur investeerde Boers & Co in digitalisering en robotisering. Kwaliteitssystemen en productieprocessen werden opnieuw ingericht en digitaal vastgelegd. Sensoren leveren informatie over bijvoorbeeld temperatuur, luchtdruk en de werking van machines. Die gegevens helpen medewerkers om sneller afwijkingen te zien en betere beslissingen te nemen.
Ook robots worden steeds vaker ingezet. Zij kunnen materiaal aanvoeren, producten omdraaien en machines opnieuw beladen. Daardoor hoeft een medewerker niet voortdurend naast een machine te staan. De grootste winst ontstaat wanneer machines ook ’s avonds of ’s nachts kunnen produceren. Niet omdat medewerkers langer werken, maar omdat de beschikbare apparatuur meer wordt benut.
Technologie is volgens Koot nooit een losse oplossing. Een robot plaatsen in een onlogisch proces maakt dat proces niet vanzelf slim. Eerst moet duidelijk zijn waar tijd verloren gaat en welke verandering werkelijk waarde oplevert.
|
Radboud, waar zit bij Geerlofs als bedrijf in koeltechniek de grootste productiviteitswinst?
Geerlofs bouwt geen standaardproduct. Vrijwel ieder project is anders. Een aardappelopslag vraagt om andere omstandigheden dan een laboratorium, een bloemenhub of een farmaceutisch magazijn. Toch zijn ook in maatwerkprojecten onderdelen te standaardiseren.
De eerste winst zit volgens Blom in de voorbereiding en beheersing van projecten. De opdrachten zijn steeds groter geworden. Het gaat vaak om complete gebouwen met verschillende klimaatzones, software, elektrotechniek en kilometers kabel en leidingwerk. Bij zulke projecten kan een kleine afwijking al snel honderden extra uren kosten.
Toen Blom bij Geerlofs begon, was tijdens een project onvoldoende zichtbaar waar tijd en geld weglekten. Inmiddels werkt het bedrijf met duidelijke begrotingen, planningen en een projectmonitor. Niet alleen voor en na een project, maar juist tijdens de uitvoering.
“Een project was bijvoorbeeld begroot op tweeduizend uur, maar kon eindigen op 2.200 of 2.500 uur”, vertelt hij. “Wanneer je dat pas achteraf ziet, kun je niets meer veranderen.” Door de voortgang voortdurend te volgen, kan het team eerder ingrijpen. De volgende stap is om ook het werk op de bouwplaats slimmer te organiseren, bijvoorbeeld met 3D-ontwerpen, betere voorbereiding, prefab onderdelen en nieuw gereedschap.
Hoe kan onderhoud slimmer?
Een monteur rijdt nu soms naar een klant, onderzoekt de installatie en ontdekt welk onderdeel defect is. Dat onderdeel ligt niet in de bus en moet worden besteld. Vervolgens moet de monteur opnieuw naar de klant. Eén storing kan zo twee, drie of meer bezoeken opleveren.
Geerlofs wil storingen daarom eerder herkennen. Installaties leveren gegevens over temperaturen, druk, energiegebruik en de werking van onderdelen. Wanneer een koelruimte bijvoorbeeld warmer wordt terwijl de buitentemperatuur daalt, kan dat wijzen op een beginnend probleem.
Software kan zo’n afwijking signaleren voordat de installatie uitvalt. Het vermoedelijk benodigde onderdeel kan alvast worden besteld. De monteur rijdt vervolgens één keer naar de klant en kan de storing direct oplossen.
Blom spreekt over de “digitale monteur”: een ervaren specialist die op afstand verschillende installaties bekijkt, afwijkingen beoordeelt en collega’s goed voorbereid op pad stuurt. Zo kan de kennis van één schaars vakmens voor veel meer klanten worden ingezet.
|
Wat vraagt slimmer werken van medewerkers?
Bij beide bedrijven verandert niet alleen de techniek, maar ook het werk van medewerkers. Bij Boers & Co moeten mensen breder inzetbaar zijn. Naast hun eigen vak leren zij plannen, samenwerken en problemen oplossen. Koot ontwikkelde een groeimodel waarin iemand zich kan ontwikkelen van leerling tot zelfstandig vakmens, specialist of ook meester.
Een meester beheerst het vak niet alleen, maar kan het ook aan anderen overdragen. Dat is belangrijk, want de beste vakman is niet automatisch de beste leermeester. Boers & Co richtte samen met andere bedrijven bovendien een eigen vakschool op. De deelnemende ondernemingen investeren niet alleen geld, maar bieden ook leerwerkplekken en begeleiding.
Geerlofs werkt eveneens met BBL’ers en zij-instromers. Blom ziet binnen het bedrijf veel verschillende loopbaanmogelijkheden: van montage en koeltechniek tot software, service en internationale inbedrijfstelling. Die variatie moet wel beter zichtbaar worden voor jongeren en werkzoekenden.
Waarom blijft vernieuwen zo lastig?
Omdat de mensen die de innovatie moeten ontwikkelen ook nodig zijn voor de projecten van vandaag. Geerlofs werkt al jaren aan eigen software voor onderhoud en monitoring. Maar wanneer een klantproject moet worden afgerond, gaat dat voor. “Er is altijd een project dat voorgaat”, zegt Blom.
Dat is herkenbaar voor veel mkb-bedrijven. De wil om te vernieuwen is er, maar tijd en implementatiekracht zijn schaars. Een apart innovatieteam oprichten is meestal geen realistische optie. Ook Boers & Co voerde de veranderingen daarom stap voor stap door. Een kapitaalintensief bedrijf kan niet alle machines tegelijk vervangen. Evenmin kun je de hele organisatie in één keer veranderen.
|
Een kleine stap moet wel onderdeel zijn van een bredere koers. Een losse pilot verdwijnt gemakkelijk zodra een project of subsidie stopt. Een verbetering die aansluit op een werkelijk bedrijfsprobleem heeft veel meer kans om onderdeel te worden van de dagelijkse praktijk.
Wat kunnen andere bedrijven en regionale partners hiervan leren?
Koot en Blom leren veel van bezoeken aan andere ondernemingen. Daarbij hoeft een bedrijf niet precies hetzelfde werk te doen. Een software-engineer uit de koeltechniek kan ook iets leren bij een machinebouwer. Koot vraagt bij zo’n bezoek liever naar wat er misging dan naar het succesverhaal. Een ondernemer die eerlijk vertelt welke investering niet werkte, kan een andere ondernemer veel tijd en geld besparen.
Campussen, brancheorganisaties en regionale netwerken kunnen zulke ontmoetingen ondersteunen. Wel waarschuwen beide ondernemers voor versnippering. Zuid-Holland telt veel projecten, programma’s en samenwerkingsverbanden. Voor een ondernemer is niet altijd duidelijk waar hij moet zijn.
De boodschap aan beleidsmakers is dan ook: begin niet automatisch een nieuw initiatief. Verbind wat er al is, versterk bestaande netwerken en spreek de taal van de ondernemer. Productiviteitsverhoging gaat voor een ondernemer over herkenbare vragen: hoe voorkom ik herstelwerk? Hoe kan een machine langer draaien? Hoe zorg ik dat kennis niet bij één persoon blijft? En hoe kan een monteur in één keer de juiste reparatie uitvoeren?
Daar kan het Actieplan Slimmer Werken het verschil maken. Niet door ondernemers te vertellen dat zij moeten vernieuwen, maar door hen te helpen technologie, organisatie en ontwikkeling van medewerkers praktisch met elkaar te verbinden.
Waar kunnen ondernemers morgen mee beginnen?
Koot heeft een eenvoudig advies: vraag medewerkers waar zij tijd verliezen en wat volgens hen beter kan. “Misschien hebben ze samen allang goede ideeën”, zegt hij. “Alleen heeft niemand het ze gevraagd.”
Slimmer werken begint dus niet bij een robot of een beleidsplan. Het begint met goed kijken, luisteren en vervolgens gewoon beginnen.
Interview door Joyce Oomen en Henk Bakker, Team Human Capital Zuid-Holland
